资深战资深战略财务专家宋毓川采访二：当不确定性成为常态——企业困境的应对之道

 

 

编者按：

原材料价格剧烈波动，需求端冷热分化加剧，地缘政治冲击供应链稳定，AI技术加速渗透带来组织能力的重新洗牌——这些变化有一个共同特征：它们不是临时波动，而是结构性的。过去企业可以把“不确定性”当作偶发事件来应对，常态是稳定的。但现在，变化本身就是常态。这对财务管理提出了完全不同的要求。本篇专访中，宋毓川从当前企业面临的共性困境出发，探讨财务职能如何从“事后核算”走向“规则设计”，从“成本控制”走向“价值配置”。

 

记者问：根据你的观察，当前企业在财务管理上面临哪些共性问题？

宋毓川：需要先说明一点：很多优秀的企业在财务管理上已经做得很成熟了。但就我观察到的更普遍的范围而言，有几个现象仍然比较常见。有意思的是，这些现象背后有一个共同的根源——企业的管理工具和管理思维，还停留在“环境相对稳定”的假设上。第一是“数据孤岛”——业务系统和财务系统没有真正打通，数据口径不一致，经营分析会等数据要等很久，决策严重滞后。第二是“预算僵化”——年初定的预算到年中市场变了还在按原计划执行，预算从管理工具变成了摆设。第三是“流程低效”——审批节点过多、授权不清晰，大量管理精力消耗在低价值事务上。第四是“能力单一”——很多财务团队只会做核算，无法为业务决策提供洞察，在组织内逐渐被边缘化。

 

记者问：这些问题背后，你认为根源是什么？

宋毓川：根源在于管理工具和管理思维的静态化。年度预算是典型的静态工具，它假设外部环境相对稳定。但在当前环境下，原材料价格、汇率、市场需求都在快速变化，静态工具天然无法适应动态环境。更深层的问题是，很多企业把财务当成“后台职能”——业务在前面跑，财务在后面记账。这种定位导致财务数据永远滞后于业务变化，无法发挥事前引导和事中控制的作用。

 

记者问：你提出的解决思路是什么？

宋毓川：从“事后核算”转向“规则设计”。举个例子：企业利润下滑，传统做法是分析报表、建议降价或控成本。但如果你用根因分析追下去，可能会发现问题是合同里没有调价条款——原材料一涨，利润就被吃掉。解决方案不是“这次降价”，而是“修改合同模板，加入价格联动机制”。以后成本再波动，自动传导。这就是规则设计的思路——不是解决当下的问题，而是设计一套机制让未来的问题不再发生。

 

记者问：在成本端压力持续加大的背景下，财务管理应该如何应对？

宋毓川：成本端的压力不是短期现象，而是长期趋势。原材料价格中枢上移、人力成本持续攀升、供应链重构带来额外支出——这些都不是靠“节约”能解决的。我建议从三个层面入手：第一，建立成本-价格联动机制，把外部波动更顺畅地传导出去；第二，区分战略性成本和消耗性成本，前者该投的不能省，后者要系统性地优化；第三，用流程挖掘工具识别效率洼地，把资源从低价值环节释放出来。

 

记者问：你经历过的最糟糕的成本管控决策是什么？

宋毓川：一刀切。我见过一家企业，为了完成年度降本目标，所有部门费用统一砍掉两成。研发团队的差旅费砍了，结果一个关键项目没法去客户现场调试，延期了三个月，违约金是省下那点差旅费的好几倍。这种决策最大的问题不是效果不好，而是它不需要思考——不需要判断什么该保、什么该压，不需要和业务沟通哪些钱花得值、哪些是浪费。省事，但代价巨大。

 

记者问：那在你看来，什么才是不“一刀切”的做法？

宋毓川：至少要做两层工作。第一层，把成本放回业务场景里看。同样的差旅费，售后团队去客户现场处理紧急故障，和销售团队去参加一个可有可无的行业展会，性质完全不同。前者断了会影响交付和回款，后者可能只是习惯性支出。不能因为科目一样就同等对待。第二层，追问每笔钱的真实性质。有些支出是消耗性的——花掉就没了，能省则省。有些支出是投入性的——今天花出去，未来能带回收益。但这里有个容易犯的错误：不是所有贴着“研发”或“战略”标签的都是真投入。我在做预算评审时，会问一个问题：这笔钱花下去，一年后我们能多出什么能力？如果回答含糊，那它可能只是披着投入外衣的消耗。反过来，有些看起来是消耗的费用，比如给产线老师傅做技能培训，一年花不了多少钱，但能减少设备故障和返工，其实是高回报的投入。关键不是贴标签，是算清楚每笔钱花出去之后，企业账上多了什么、少了什么。

 

记者问：你提到要把成本放回业务场景里看，但财务怎么知道哪些差旅是必要的、哪些是可省的？

宋毓川：这个问题问到根上了。财务坐在办公室里是永远不可能知道的。我在制造企业的时候，项目财务控制的人必须参加项目的阶段评审会，听业务团队讲进度、讲风险、讲资源需求。你听几次就知道，为什么这个项目总往同一个城市出差——因为供应商在那里，现场调试必须有人盯着。这种差旅就不能简单砍。后来在科技企业，财务BP会跟着业务去跑产品发布会、渠道商走访，回来之后不是写个出差报告就完了，而是要能回答：你看到了什么？渠道商的返利政策合理吗？这个产品的成本结构有没有异常？只有财务的人真正理解了业务怎么花钱、为什么花钱，才有资格判断哪笔该花、哪笔不该花。这不是信息收集，这是决策权的来源。

 

记者问：你刚才提到财务BP会跟着业务去跑发布会、走访渠道。他们带回来的东西，在日常工作中是怎么发挥作用的？

宋毓川：大部分时候不是靠开会，是靠日常的互动。比如业务在谈一个新渠道，财务BP跟过渠道走访，知道这个渠道的返利结构、账期条件，当场就能给出财务侧的评估，而不是回来走一圈审批流程再反馈。再比如业务要调整某个产品的定价，财务BP如果对这个产品的成本结构、竞品价格有体感，当天就能和业务碰出一个可执行的方案。这种响应速度，靠流程和制度是推不动的，靠的是人嵌进去了、信息对称了。

当然，经营分析会也是一个重要的节点。我看一场经分会质量高不高，不看PPT多少页，就看散会之后有没有人领走具体的行动项。但经分会能开好，前提是日常的业财协同已经跑顺了。如果平时财务和业务各说各话，靠一个月开一次会是解决不了问题的。

 

记者问：AI技术的发展对财务职能意味着什么？

宋毓川：AI对财务的影响是结构性的。基础核算、报表生成、合规检查——这些标准化程度高、重复性强的工作，会被逐步替代。这不是危言耸听，已经在发生了。但另一方面，AI也创造了新的需求：谁来设计AI处理的规则？谁来判断AI输出的合理性？谁来处理AI无法应对的例外场景？谁来确保AI决策可审计、可追责？这些都需要财务人员具备更高阶的能力——不是“操作者”，而是“规则设计者”和“判断者”。

 

记者问：你提到了“AI治理”这个概念，能具体解释一下吗？

宋毓川：我理解的AI治理，核心问题是：当AI参与财务决策时，谁来负责？怎么审计？如何迭代？我倾向于企业从几个方面建立AI治理框架：第一，明确人机分工——人类负责定义规则、判断取舍、处理例外、承担责任；AI负责执行标准化任务、提供洞察建议。第二，建立审计日志——AI的每一次决策都要记录输入、输出和决策逻辑，可追溯。第三，设置定期复盘机制——每季度评估AI模型的表现，发现偏差及时修正。第四，建立AI应用清单——所有财务AI应用都要登记在册，明确版本、权限和使用边界。

AI治理不是赶时髦，是应对新合规风险的主动布局。当AI参与财务决策时，可审计性、可追责性是监管必然关注的方向。提前建立框架，是为了在监管要求落地时，企业已经准备好了，而不是被动应对。

 

记者问：很多企业抱怨“业财融合”推不动。问题出在哪？

宋毓川：业财融合推不动，原因是多方面的。有意愿问题——融合意味着工作量增加，不是所有人都愿意走出舒适区。也有机制问题——业务部门的目标是增长和交付，财务部门的目标是合规和利润，目标天然存在张力。如果只是喊口号“要加强协同”，效果一定不好。我倾向于的做法是：用具体场景驱动融合。比如经营分析会，不是财务念报表、业务听汇报，而是大家围绕同一个问题——为什么这个产品毛利率下降？是成本端还是定价端？是原材料还是工艺问题？——用数据说话，追到根因，落实到行动。当业务部门发现财务能帮他们解决实际问题时，融合的意愿自然会提升。

 

记者问：在不确定性加剧的环境下，风险管理有什么新思路？

宋毓川：传统风险管理偏向“防守”——设置审批节点、增加控制措施。但在快速变化的环境中，过度防守会拖慢决策效率。我倾向于把风险管理分为三个层次：第一层是“合规底线”——法律法规红线绝对不能碰，这是硬约束。第二层是“风险预警”——建立关键指标仪表盘，对异常信号快速响应。第三层是“韧性建设”——对供应链中断、关键人员流失等极端场景做预案，确保企业具备“承受冲击+快速恢复”的能力。三层之间的资源分配要根据行业特性和企业阶段动态调整。

 

记者问：你如何评估一套财务管理体系的成熟度？

宋毓川：我参考了行业发布的数字化转型评价指南，结合自己的实践做了一个版本，纳入到我的框架里。主要从六个维度来评估：数据质量——业财数据是否一致、及时、可追溯；流程成熟度——核心流程是否标准化、自动化；业财融合度——财务是否参与业务决策、是否理解业务逻辑；战略参与度——预算是否与战略对齐、资源流向是否清晰可追溯；人才结构——团队是否具备分析和洞察能力、是否有梯队；技术应用——工具是否匹配业务需求、AI应用是否有序治理。这个评估的目的不是为了“打分排名”，而是找到短板在哪里、优先改进什么。

 

记者问：你觉得未来一到两年，企业财务管理会有哪些值得关注的变化？

宋毓川：我觉得有几个趋势是不能被忽视的。第一，成本端的压力会从“周期性”变成“结构性”——供应链重构、能源转型、劳动力结构变化都是长期因素。这意味着企业不能再用“熬过这段时间就好了”的心态来应对，需要建立长期的成本竞争力。第二，AI的应用会从“探索期”进入“治理期”——企业不再满足于“用了AI”，而是追问“投资回报如何量化”“决策如何审计”。第三，地缘政治和供应链风险会从“黑天鹅”变成“灰犀牛”——它不是偶尔发生，而是持续存在。第四，财务人才的能力模型会重新定义——核算能力是基础，但不再是核心竞争力；规则设计、根因分析、能力协同、技术治理，这些才是未来财务人的核心能力。

 

记者问：在这个能力模型重塑的过程中，财务人最需要补齐的是什么？

宋毓川：我觉得是“翻译”能力。把业务问题翻译成财务语言，把财务数据翻译成业务洞察，把战略方向翻译成资源配置方案。过去我们觉得财务是专业工种，把专业做好就行。但现在不行了，你做的分析报告，业务老大看不懂，就等于没做。你设计的规则，IT部门不知道怎么落地，就等于一纸空文。你和CEO汇报，讲一堆财务术语，他抓不住重点，沟通就无效。所以我现在特别强调财务人要走出去——参加业务会议，理解产品逻辑，知道销售在愁什么、产线在卡哪里。只有真正理解了业务，你才能把财务的专业价值“翻译”成业务能听懂、能用的语言。这个能力，AI暂时还替代不了。

 

编者按：

在这场关于企业困境与财务应对的对话中，宋毓川反复强调一个观点：财务管理正在从“后台职能”走向“前台规则设计”。当外部环境的不确定性从偶发变成常态，财务的价值不再体现为“把账算对”，而是体现为“帮助组织在不确定中做出更好的资源配置决策”。他提出的“财务管理罗盘”——从取舍到规则设计，从六步法到AI治理——本质上是一套在约束条件下做最优决策的思考框架。下一篇专访，我们将进入这套方法论最核心的验证——在企业重组和上市筹备两个极端场景中，这些原则和方法是如何被应用的。