战略成本经营家邵圣东先生采访记之三：打通全价值链降本关键环节，构建企业可持续成本竞争力

编者按：

在行业竞争日趋激烈、利润空间持续收窄的大背景下，传统“砍费用、压单价、省开支” 的战术性降本，早已无法支撑企业高质量发展。越来越多企业意识到：真正的降本增效，必须从企业结构性成本、全价值链成本及机制保障的角度寻找突破口。

本次专访，我们邀请经营成本管理“三层次”理论体系构建者战略成本经营家邵圣东先生，深度拆解第二个层次，即全价值链成本层，介绍全价值链成本的核心逻辑、落地路径与实战要点，围绕产品全价值链成本管理这一核心主题，系统拆解研发降本、采购降本、制造降本、销售及售后降本的落地路径、工具方法与实战成效，为企业提供一套可复制、可量化、可持续的执行层降本体系，助力企业从“被动省钱”转向“主动创效”，从“局部优化”升级为“全域领先”。

 

记者问：我们了解到，您一直在推动经营成本管理“三层次”理论体系落地，其中第二个层次是产品全价值链成本降低，属于执行层面。能否先请您系统介绍一下，这个层次在整个成本管理体系中处于什么位置？核心理念是什么？

邵圣东答：

经营成本管理“三层次”中，产品全价值链成本降低属于执行层次，它是连接战略布局与现场运营的关键落地环节。简单说，战略层解决“往哪投、做什么”的问题，而执行层解决“怎么做、怎么省、怎么高效”的问题。

它的核心是：针对产品、项目、资产，实施从研发、采购、生产、销售到售后的全链条、全周期成本管理，覆盖成本发生全过程，而不是只盯着生产环节控成本。现代成本管理最重要的一个结论是：成本不是在生产现场决定的，而是在产品定义、设计、工艺策划阶段就已经基本确定。行业数据非常明确：研发设计阶段，决定约70%～80%的制造成本；工艺策划与工装设计，决定约10%～15%的制造成本；生产现场通过改善可优化的空间，仅为5%～10%。所以，企业要想真正实现可持续降本，必须从后端现场向前端研发、设计、工艺、采购延伸。谁抓住前端，谁就抓住成本大头；谁能掌控全价值链成本，谁就能掌握成本竞争的主动权。全价值链成本管理，就是把“研产销供服”打通，实现全链条最优。

 

记者问：您刚才重点强调研发是成本的源头。那在企业实践中，研发降本到底应该怎么做？有哪些可落地、可量化的方法？

邵圣东答：

研发降本是全产业链成本降低的最关键、最高效环节，行业数据显示，产品70%-80%的成本在研发设计阶段就已被锁定。这一环节直接决定了产品的材料选型、工艺复杂度、零部件数量、标准化程度、供应链结构，是“成本的源头”。其主要包含以下五个方面实现降本增效与价值创造。

1.价值工程VE/VA，追求功能与成本最优平衡。目标不是无底线降价，而是用最低成本实现必要功能。做法是先定义必要功能，剔除多余装饰、复杂结构、过剩性能；简化装配、合并零件、替代高价材料；放宽非关键尺寸与外观要求。落地效果通常能实现10%～35%结构性降本，且不影响产品核心价值。

2.面向成本的设计DFC，把成本作为设计输入，从源头杜绝过度设计。很多企业产品贵，不是材料贵，而是性能过剩、精度过剩、材料过剩、工艺过剩、配置过剩。我们坚持原则：零件越少越好、结构越简越好、工艺越易越好、通用度越高越好。通过集成化、公差优化、轻量化设计，在BOM成本降低、零件数减少、模具投入减少、试制整改成本控制等方面效果非常好。

3.DFM可制造性、DFA可装配性设计，让设计适配量产。DFM可以避免复杂曲面、异形结构、特殊工艺，优先用冲压、注塑、压铸等低成本工艺；DFA可以实现最少零件、防错设计、卡扣替代螺栓、通用化等效果。总体来说，在装配工时下降、制造成本下降、量产不良率降低等方面效果非常好。

4.平台化、模块化、标准化，这是长效降本的核心。平台化让多产品共用核心架构、核心部件、核心模块，摊薄研发投入、验证投入、模具投入；模块化能实现功能独立、接口统一、可跨产品复用，快速组合、快速开发、快速降本；标准化重点在于统一标准件、通用件、接口、图纸规范、物料编码，消除非标泛滥。平台化、模块化、标准化，是解决研发重复投入、零部件种类繁多、采购成本偏高的根本路径。

5.供应商早期参与ESI。在概念设计阶段引入核心供应商，参与结构、材料、工艺方案制定，利用供应商技术优势优化成本；甚至联合开发，与供应商分摊研发成本，共享降本收益，实现技术与成本双赢；或是成本共控，建立供应商成本核算体系，透明化原材料、加工、管理费用，杜绝虚高报价。

总而言之，研发定成本，设计即效益。研发不控本，生产再努力也有限。

例如，某企业NV车型项目研发成本管控，主要结合产品定位、产品配置信息，基于项目全生命周期，开展项目盈利性测算，并实施过程管理。首先，通过项目盈利性测算，确定项目毛利目标；然后，对标标杆车型，制定NV项目成本目标，并分解到零部件级别，并借助价值工程VA/VE、DFC、DFM/A等工具，利用工程会议的平台，实现产品成本的优化；同时，结合项目计划，编制项目投资预算，并实施过程控制及预警。最终，通过目标成本控制及优化，完成89项目VA/VE评估分析工作，释放成本目标120项，实现目标产品成本降低15%；结合项目阀点计划，开展投资预算过程管理，实现预算低减2,000余万元。这些研发成本降低的效果，远远大于后期制造成本改善的效果，但是，研发设计阶段要注意借用减法原则和第一性原理，做好研发设计，避免研发再设计，浪费研发资源。

 

记者问：研发是前端源头，采购成本通常占总成本比重最大。很多人认为采购降本就是“砍价”，您怎么看？真正的采购降本体系应该是什么样的？

邵圣东答：

我非常反对把采购降本简单等同于砍价。采购降本不是单点动作，而是全品类、全周期、全流程的价值创造工程。企业必须从传统采购，向策略采购全面转型：从被动执行到主动策略；从只看单价到全生命周期总成本最优；从对抗博弈到协同共赢；从分散混乱到集中化、标准化、数据化。

我把采购降本体系归纳为七大模型工具，构成完整闭环。

战略降本方面，从采购金额与供应风险两个维度，将物料划分为四种类型，并匹配差异化降本策略；推动战略寻源模型，从顶层重新设计供应体系的系统性降本模型；建立总拥有成本模型TCO，实现真正意义上的总成本最优。

采购价格方面，建立价格结构拆解模型，使谈判从“盲目砍价”变为“理性算价”；导入应该成本模型，可稳定实现10%～30%降本，是战略品、定制件、高值件最有效的降本工具。研究原材料价格指数与动态调价模型，针对钢材、铜、铝、塑料、橡胶等大宗材料占比高的产品，采用价格联动机制实现自动降本。

采购数量方面，推行集中采购，将分散需求统一整合，扩大规模，提升议价能力，从而实现单价下降；采用标准化、通用化、归一化模型，实现采购单价下降、库存下降、呆滞减少、供应商数量减少等效果，可以收获管理更简化、质量成本更低、交期更稳定、供应链更安全等综合效益。

流程降本方面，通过招标、询比价与竞争性谈判，促进市场竞争，发现真实价格底线；推行JIT、VMI、寄售等运营模式，降低隐性采购降本。扩大电子采购、MRO打包与电商化，以降低零星采购成本，提高效率，减少浪费与重复采购。

技术降本方面，倡导国产化，找寻国产合格供应商替代；推广材料替代、工艺替代及结构替代，实现成本下降；开展模块化采购与成套采购，将零散零件整合为模块、总成、套装采购，以实现管理成本降低、效率提升、质量风险降低、单价下降的效果。

商务降本方面，开展年度降价，与供应商约定年度自动降价；优化付款条件，降低隐形采购成本；推广长期合同与战略合作协议，实现锁定价格、保障供应、获取优惠。

供应商协同方面，建立供应商分级与绩效管理模型，通过系统化评估，对供应商实施分类管理，实现资源倾斜与持续优化。推动供应商效率提升、浪费减少、成本下降，实现可持续的“内生降本”。

采购的终极目标不是单价最低，而是总成本最优、供应链最稳、风险最小、价值最大。

通过以上采购成本降低工具或模型，实现由单纯的成本中心到价值创造中心的跨越。

例如，某光伏龙头企业的硅料采购策略：核心模式将各基地的分散的需求合并，采取集中采购，并与上游签署长期合作协议，长单锁量不锁价，按月议价，随行就市，锁定长期供应，规避价格暴涨风险；采用多源分散、头部集中的采购模式，建立供应商矩阵，实现国内头部、海外补充的供货矩阵，实现不依赖单一供应商，分散断货、涨价风险，优先与产能大、技术稳、成本优的头部企业合作；参股头部硅料厂，实现股权及长单双重绑定；洞察硅料市场价格趋势，根据产能需求，有计划的开展材料策略，24年底在硅料市场价格底部，策备9.5万吨硅料，确保25年产品成本的竞争优势；采用技术与品质优先战略，优先采购N型高纯硅料，匹配高效电池路线，其次采购颗粒硅与棒状硅组合采购，匹配普通电池组件，以降低成本，同时兼顾品质。通过以上策略，仅在硅料采购方面，一年就实现收益30余亿元。

 

记者问：研发和采购解决了“先天成本”，制造环节是“过程成本”。制造降本的核心是什么？企业最容易落地的路径有哪些？

邵圣东答：

制造成本管控能力已经成为企业生存与发展的核心能力，是实现成本领先战略、提升综合竞争力的关键支撑。以产品线为核心的现代成本管理体系中，制造成本处于承上启下的关键位置，即上游承接研发设计与采购供应，下游连接物流交付与售后服务。因此，可量化的制造成本降低工具与模型体系，对企业提升效率、降低消耗、稳定质量、改善盈利具有重要的理论意义与实践价值。制造成本降低工具与模型主要包含以下：

1.精益生产类降本工具。构建七大浪费识别与消除闭环机制，通过识别浪费、分析根因、消除浪费、标准化作业、持续改善的路径，彻底消除一切不增值的活动；导入价值流分析模型，从投料入库到成品出库的全过程，实现信息流、物流、人流、时间流的可视化，系统、全面的识别流程浪费，帮助企业从单点改善上升到系统优化，实现整体效率与成本最优；追求准时化生产（JIT），在必要的时间，生产必要数量的必要产品，通过拉动式生产、看板管理、小批量/多频次流转、工序同期化等手段，实现在制品库存下降、生产周期缩短、搬运与等待浪费大幅减少、资金占用与仓储成本下降等效果。推行自働化，实现人机分离、异常自动停止，防止不良品流入下一道工序，以实现不良品与返工成本下降、检验成本下降、人均效率提升、生产过程稳定的效果。

2.IE工业工程效率提升。开展方法研究与流程优化，通过流程分析、工序分析、动作分析，优化作业方式，从根源上提升效率、降低工时成本。推行作业测定与标准工时，通过计算标准直接人工成本，核定产线人员配置数量、计算生产效率及设备利用率，作为班组、个人绩效考核基准，为报价、成本预测提供数据支撑。建立生产线平衡模型，通过测算各工序实际作业时间，识别瓶颈工序，通过拆分瓶颈、转移作业、简化动作、优化工装，重新分配工序内容，使各工序时间接近节拍，从而实现平衡率提升、产线整体效率提升、人工成本下降的改善效果。

3.工艺与技术降本模型。推行工艺优化与工艺简化，通过减少工序数量、缩短工艺路线、合理降低精度要求、复杂工艺替换为简单工艺、多工序集成等，实现制造成本下降，且不影响产品性能的效果；联合研发部门，推动DFM/DFA面向制造与装配设计；注重材料工艺定额优化，通过降低材料损耗率、套料/排料优化、边角料回收与再利用、优化结构设计、定额考核等手段，确保在不改变产品功能、不更换材料的前提下，实现直接材料成本下降。

4.设备运维与能耗管理降本模型。建立TPM全员生产维护体系，主要针对故障停机、换模换线、空转与短暂停机、速度低下、开机不良、加工不良、良品率、管理等待等八大损失，实施全员改善，以实现OEE提升、设备有效产出提升、维修成本下降、能耗下降、停机损失减少等改善效果；推广快速换模SMED，区分内部作业（必须停机）与外部作业（可不停机），将内部作业转为外部作业，简化、优化、缩短内部作业，并调整、固化、标准化，以实现换模时间缩短、小批量/多品种生产、在制品与库存下降、效率提升的改善效果。开展能耗管理与节能降本，主要通过设备分时用电，错峰用电；能耗监测与分析，识别高耗设备；推行变频、余热回收、保温、光伏能源等节能改造项目；设备合理开关机，减少空转，实现节能降耗的效果。

5.质量成本降低模型。将所有与质量相关的成本显性化，让管理者看清：质量越好，总成本越低；增加预防成本，可以指数级降低损失成本，总质量成本持续下降；推行防错法从源头杜绝不良，实现零缺陷、低成本，确保不良、返工、报废、检验成本大幅下降。

6.生产计划与数字化降本工具。追求均衡化生产，通过产量均衡、品种均衡、负荷均衡等，实现人工成本下降、设备故障减少、物流成本/应急与异常成本降低等改善效果；推行MES数字化生产管理，实现生产过程透明化、数据化、实时化，为成本控制提供真实、准确、实时的数据支撑，如实时报工与工时自动采集、设备数据与OEE自动统计、质量数据实时采集与追溯、生产进度与异常实时监控、成本数据自动归集与分析等。

7.物流运输降本模型。战略规划与网络优化，是物流降本的顶层设计，决定物流整体成本的基本水平，主要通过物流网络规划、S&OP产销协同计划、全渠道物流整合、自营与外包决策模型等手段，实现物流系统成本的降低；通过集中发运与合并运输、装载率优化、路径规划、运输模式择优模型、集中招标与年度协议、回程车与对流运输等手段，实现运输成本的降低；通过仓储布局与动线优化、仓储标准化、包装标准化与轻量化、单元化与托盘化作业、装卸机械化与效率提升等手段，实现仓储成本的降低；通过JIT准时化供货、VMI供应商管理库存、寄售库存、安全库存优化、呆滞库存处理等手段，实现库存成本的降低；通过ECRS流程优化、WMS仓储管理系统、MS运输管理系统等系统，实现物流运营成本降低，以解决人工低效、信息不透明、管理粗放问题。

制造降本不是省出来的，要打破原有思维，打通精益、IE、工艺、设备、质量、物流、数字化等环节，通过各项改善项目推行，实现系统、科学的降本。

例如，某车企H6车型制造成本改善项目，主要通过成本控制点梳理、原单位精细化管理、预算管控、采购成本源头控制、质量成本管控、星级评价等一系列的管理组合拳，支撑成本分析及立项改进；在成本改善方面，主要通过效能提升、材料利用率提升、设备能耗低减、内部损失降低等项目，系统推进成本改善。最终，H6车型单台可比成本实现降低44.38%；推进成本改善项目9,083项，累计节约金额1.98亿元；推行效能提升项目338项、优化岗位262个，实现效能提升18.8%；推进现场整改项目累计265项，打造标杆15项。

 

记者问：前端和中端都讲完了，后端的销售与售后降本很容易被理解为“砍费用、砍服务”，您怎么纠正这个误区？具体应该怎么做？

邵圣东答：

销售及售后降本不是简单压缩费用、削减人员，而是以客户价值为中心、以效率提升为核心、以数据驱动为手段，通过结构优化、流程精益、数字化赋能、协同机制降低全周期成本。

销售降本方面，注重外部客户关系管理，通过客户结构优化策略，实施ABC利润分类管理，建立客户信用分级机制，合理配置资源投入；夯实内部基础管理，推行销售费用精细化管控、营销推广精准化管控、渠道建设扁平化/高效化/低耗化，全面降低销售费用；优化订单结构，行集中订单、集中排产、集中发货，降低订单物流成本；优化销售组织，合并冗余区域、精简低效岗位，推行一人多岗、一人多能，降低人工与管理成本；强化回款责任制，将回款率、逾期率、坏账率与绩效强挂钩，最大限度保障企业现金流与净利润安全。

售后降本方面，加强售前规范，推行售后服务流程精益化、高效化，以降低售后服务成本；从源头预防退换货，建立退换货处理机制，以将损失降至最小；建立备件定额领用、以旧换新、修复复用、集中采购制度，实现备件成本的闭环管控；合理配置售后人力及工具、配件，规范售后话术及流程，以确保实现服务提升与成本下降同步达成。

销售与售后服务降本，应建立以价值为衡量标准的销售费用管理体系，实现“低成本、高效率、好体验、高利润”。

例如某客车龙头企业销售费用降低项目，核心降本举措：

1.去中间化，砍掉渠道佣金，取消经销商佣金、返利（传统客车佣金5%-10%）；

2.推行三直模式，强化直营，厂家直连终端，提升管控力；

3.推广直服，自建服务网络，淘汰低效服务商，服务外包费用减少30%+；

4.建立金融直营，统一低息方案，金融中介费用全面，获客成本降低20%+；

5.轻资产，渠道精简，收缩经销，淘汰低效经销商60%+，直营比例提升30%+，构建1个用户中心+N个卫星店的模式，单店成本降低50%+；

6.组织扁平化，撤大区，建立小区，挂历层级减少3层，管理费用降低25%+，响应更快，效率更高；

7.推行数字化营销，线上获客，线下转化，降低获客成本，其中广告/展会费用减少40%+，线索转化率提升2倍+。

最终实现，销售费用率从2020年7.5%降至2022年3.43%，降幅超50%。

 

记者问：企业要把产品全价值链成本管理真正落地，最关键的要点是什么？

邵圣东答：

产品全价值链成本管理，是成本管理三层次中的执行层次，是把战略成本、结构性成本落到实处的关键。它的核心逻辑可以概括为四句话：研发定70%～80%成本，是源头降本，决定能不能做便宜；采购管50%～80%投入，是体系降本，决定买得贵不贵；制造管效率与浪费，是过程降本，决定造得省不省；销售与售后管资源配置，是终端降本，决定赚得稳不稳。

这四个环节环环相扣、缺一不可，形成前端控源头、中端强协同、后端提效率、全链算总账的闭环。真正的降本增效，不是某一个部门的事，不是某一次活动，而是从产品诞生到退出市场的全过程管理，是全员、全流程、全要素、全周期的系统能力。它不是简单省钱，而是价值创造：用更低的资源消耗，创造更高的客户价值与企业利润。

对企业来说，把全价值链成本管理做深、做透、做扎实，就能实现成本更低、效率更高、质量更稳、现金流更健康、利润更可持续。这是企业穿越周期、抵御风险、持续领先的核心竞争力。

我始终相信：向前端延伸、向体系要效益、向数据要精准、向协同要成果，每一家企业都能建立起真正的成本优势，在高质量发展的道路上行稳致远。

 

编后语：

此次专访围绕产品全价值链成本管理这一核心命题，系统拆解了执行层降本的底层逻辑、关键路径与实战工具，让我们清晰看到：现代企业成本管理早已超越“节流”范畴，升级为源头管控、全链协同、价值创造的系统性工程。从研发设计锁定大部分成本，到采购体系化降本；从制造端消除浪费、提升效率，到销售售后优化资源配置，全价值链成本管理打通了从产品创意到市场交付的每一个环节，真正实现“降本不降质、增效不增险”。

对企业而言，推行全价值链成本管理，不仅是一次成本管控方式的升级，更是一场管理理念、组织协同、流程再造的深刻变革。唯有坚持向前端延伸、向体系要效益、向数据要精准、向协同要成果，把降本增效从阶段性任务，转化为常态化、制度化、全员化的经营习惯，才能在激烈市场竞争中行稳致远，构筑起长期、稳固、难以复制的成本核心竞争力。

未来，随着精益化、数字化、平台化深入推进，全价值链成本管理必将成为企业高质量发展的标配能力，为企业持续健康发展注入更强动力、更稳底气、更大空间。