资深财务管理专家侯静女士系列采访三：应对全球经济大变局、抢占科技竞争制高点

 

编者按：

“十五五”时期（2026-2030年）是我国经济从“规模增长”向“质量效益”深度转型的关键阶段，也是企业深化核心竞争力、构建现代化产业体系的战略机遇期。外部环境呈现出“市场竞争加剧、监管要求趋严、数智技术迭代加速”的三重特征，内部发展面临“战略落地支撑不足、业财协同效率偏低、价值创造能力待提升”的现实挑战。

财务部作为企业管理的“价值中枢”，亟需突破传统核算型职能边界，向战略型、价值型、数智型财务全面转型，通过资源优化配置、风险精准防控、数据深度赋能，为企业高质量发展筑牢财务根基。

 

记者问：请问“十五五”规划对硬科技赛道企业以及财务管理分别有什么影响？

侯静答：这个话题大家都很关注，对硬科技赛道企业发展的核心影响主要体现在以下几个方面：

第一、顶层定调：超常规攻坚+自主可控。以新型举国体制+超常规措施，全链条攻坚集成电路、工业母机、高端仪器、基础软件、先进材料、生物制造等“卡脖子”领域。 前瞻布局人工智能、算力算法数据、量子科技、6G、脑机接口、核聚变、氢能等未来赛道。强化基础研究投入，提升原始创新能力，布局国家重大科技项目。

第二、产业与生态：全链协同+新质生产力。推动科技创新与产业创新深度融合，强化企业创新主体地位，加速成果转化 。建设全国一体化算力网，推进智算集群、云边端协同，降低中小企业用算成本 。培育自主可控软硬件生态，支持链主企业带动产业链协同 。

第三、政策红利：资金+税收+市场三重加持。财政：向中央及地方专项政策、各级产业基金、重大科技专项、产业基础再造工程倾斜。税收：加大研发费用加计扣除力度，推行研发准备金制度，落实技术转让相关税费减免。市场：通过债市科技版+股权差异化上市+创投引导，构建“投早投小投硬科技”的完整金融闭环，为新质生产力提供资本支撑。

企业行动要点，其一、战略对齐，将财务目标与“十五五”硬科技攻坚方向绑定，优先布局政策支持赛道；其二、 融资升级：搭建“股权+科创债+知识产权融资”组合，对接多层次资本市场；其三、 数智转型：建设AI驱动的业财融合一体化系统，强化研发投入、算力资源、数据资产的全流程财务精细化管控能力；其四、 价值重估：构建研发成果、核心专利、数据资产的标准化估值与核算体系，精准匹配企业科创属性市场化定价。

对硬科技企业财务管理的核心影响：

第一、 投资决策：战略优先+长周期评估。资本预算双轮驱动：推进传统产业数智化转型+硬科技赛道重点投入 ，从短期ROI考核转向长周期价值评估，强化研发、专利、数据资产的价值计量 。资源向国产替代、自主可控、算力算法数据等高战略优先级项目倾斜 。

第二、融资管理：工具创新+资本结构优化。股权融资优先：对接国家及地方产业基金、科创VC/PE机构，对标科创板、创业板、北交所差异化定位布局资本化路径，依托核心技术壁垒与国产替代空间释放估值溢价，推进上市与资本运作。债务融资创新：主推科创债、知识产权ABS、绿色债、供应链金融等创新型融资工具，优化债务结构与融资成本。资本结构优化：提高长期资金占比，严控高成本短贷长期化使用、缓解短期偿债压力；引入创投引导基金、并购基金等耐心资本，弱化对年度利润的刚性约束，降低短期业绩压力。

第三、 成本与税务：结构性优化+合规增效。研发费用精细化管理：规范人员薪酬、物料投入、资产折旧摊销、试验检测等支出专账核算，充分享受高新、软件、集成电路及研发加计扣除各项税收红利。资产化管理：推进专利、软著、专有技术、数据资产的确权与估值，实现无形资产资本化入账与规范化资产管理。成本结构升级：从“单一降本”转向 “有效投入”，优先保障研发、算力、质量、合规核心支出，严控非生产性、非战略性开支。

第四、财务数智化：从核算到战略+业财深度融合。构建战略型、服务型、业务型财务三位一体体系，实现物流、资金流、信息流、价值流四流合一；依托AI、大数据、区块链升级财务系统，支撑实时决策、穿透监管与风险预警；推动财务职能从事后核算转向事前规划、事中控制、价值创造 ，深度参与立项、定价、投资、退出、并购全流程经营管理。

第五、风险与安全：全流程管控+合规底线。技术攻关失败风险：采用多方案并行、阶段评审、分步投入的方式严控研发投入与试错成本。供应链断供风险：落实备选供应商布局、推进国产替代，储备安全库存，辅以套期保值对冲价格波动。资金链风险：预判现金流、留存授信与备用资金，研判各类风险并做好防控对冲。坚守合规底线：落实科技、数据安全要求，恪守出口管制、反垄断及环保相关规范，把安全发展贯穿财务全流程，守住“安全底线”。

第六、考核与激励：适配硬科技长期价值。考核调整：降低短期利润权重，增加研发投入、专利、新品收入占比、国产化率。激励工具：运用股权激励、项目跟投、超额利润分享、研发专项奖等多元激励工具，与将企业长期业绩与核心技术人员深度绑定。

财务管理的发展方位：

首先、坚持“战略导向”原则。财务工作需锚定 “十五五”中长期发展规划，将资源配置、投资决策、预算管控等关键环节与战略目标精准对标。变“被动响应业务”为“主动引导价值”：例如在新业务布局中，建立“战略-财务”联动分析框架，通过“投资回报率、资源占用效率”等指标，评估新业务对组织核心能力的支撑作用；在预算编制中，将“市场拓展、技术研发”等战略任务拆解为可量化的财务指标，确保每一项财务资源都投向战略关键领域，实现“战略意图”与“财务行动”的同频共振。

其次、突出“数智赋能”原则。推动财务工作从“数字化”向“数智化”进阶：一是规范业务、财务、资金等数据的标准口径，实现“业务流、信息流、资金流”的实时联动；二是搭建财务数智平台，集成“智能核算、动态预算、风险预警”等功能，例如通过AI算法自动识别发票异常、预测现金流缺口；三是运用数据分析技术，将财务数据转化为“可决策的价值信息”，如通过客户盈利性分析，识别高价值客户群体，为市场部门提供资源倾斜建议，让数据成为财务赋能业务的“核心工具”。

再次、强化“价值创造”原则。财务工作需跳出“成本管控”的单一维度，转向“全价值链的价值创造”：一方面，通过“业财融合”嵌入业务全流程，例如在产品研发阶段参与“成本-定价”模型设计，在供应链环节优化“库存周转率”，从“后端核算”向前端“价值设计”延伸；另一方面，强化财务“资本运作”能力，通过“供应链金融、产业基金”等方式盘活存量资产、引入外部资源，持续赋能组织创新业务，让财务成为组织价值增长的“主动创造者”。

“十五五”期间，财务要实现三大定位升级：一是从“核算执行者”到“战略合作伙伴”：深度参与企业战略规划、投资决策、业务布局等核心环节，通过财务一体化的流程和数据支撑，提供专业财务视角，确保战略落地可行性。二是从“成本管控者”到“价值创造者”：跳出传统成本控制框架，通过资本运作、数据赋能等方式实现全价值链管理，助力业务增收提效。三是从“风险监督者”到“安全守护者”：基于财务一体化构建全流程、动态化的风险防控体系，实现风险“事前预警、事中控制、事后追溯”，为企业稳健运营保驾护航。

 

记者问：针对硬科技领域，财务具体应该怎样支持企业战略发展？

侯静答：在硬科技领域，财务支持企业战略落地的逻辑需要进一步深化，因为硬科技具有研发投入高、周期长、资产重、技术不确定性等特点。在硬科技赛道，财务不再是简单的支持部门，而是企业生存底线的守护者和战略扩张的推手。针对硬科技行业的财务管理存在以下四个关键深化维度：

第一、资金管理：从"成本控制"到"生存线管理"。硬科技企业经常面临"烧钱"阶段，现金流管理是生死线。

现金为王：不同于互联网，硬科技融资间隔长，财务需要精准测算在现有资金下，企业能撑到哪个里程碑（如流片成功、产品定型），确保在下一次融资前不会断流。资金使用效率的极端关注：硬科技往往需要采购昂贵的设备（如光刻机、测试台）。财务要建立设备利用率分析，是满负荷运转还是闲置浪费？通过数据分析反推研发或生产排程的优化。融资节奏配合： 财务要配合创始人，在技术估值最高点（如prototype 完成、获得关键认证）启动融资，而非在没钱时被动稀释股权。

2、资产与税务：利用"重资产"特性构建壁垒。硬科技通常是重资产模式，财务可以利用这一点为企业构建政策与税务护城河。

全生命周期资产管理： 建立高价值科研仪器设备的"身份证"管理，从采购、维护、共享使用到报废处置，提高资产周转率。同时，通过内部共享平台，避免部门间重复购置高价设备。税务筹划的战略升级：硬科技企业初期采购设备会产生巨额增值税进项，财务需第一时间办理留抵退税，盘活资金；研发加计扣除是硬科技企业的"政策红包"，财务需协同研发建立规范的立项和工时系统，将一切符合条件的研发活动（包括失败的试验）计入扣除基数；进口关税减免：利用国家鼓励进口设备的免税政策，降低采购成本。

3、项目核算：从"事后算账"到"过程纠偏"。硬科技的研发项目往往意味着数千万的投入，不能等到年底才知道亏了。

全成本核算：建立以项目为维度的核算体系。一个芯片项目到底消耗了多少人力工时？占用了多少机房算力？只有把直接费用和间接分摊费用算清楚，才知道产品的定价底线在哪里。目标成本法： 在产品设计阶段，财务就介入，告诉研发团队市场能接受的价格是X元，要保证Y%的毛利，所以BOM成本（物料清单成本）必须控制在Z元以内，迫使研发在选型时做性价比权衡。沉没成本决策： 硬科技研发极易陷入"技术陷阱"，财务需要提供客观数据，当某个技术路线连续投入且看不到商业化希望时，协助管理层做出"止损"或"转向"的艰难决定。

4、估值与资本运作：讲述"硬科技"的财务故事。硬科技企业早期往往亏损，市盈率（PE）估值失效，财务要协助建立新的对话语言。

构建技术估值模型：配合IR部门，向投资人讲清不是所有亏损都一样。现在的亏损是因为研发投入（构筑未来壁垒），而非经营不善，重点展示研发投入资本化率、专利产出效率、技术壁垒带来的预期毛利率。知识产权（IP）与无形资产盘活： 协助将核心技术专利转化为无形资产，这不仅是保护，还可以用于出资—以知识产权对外投资合作；融资质押—获取银行贷款；技术授权收入—开辟新的收入来源，实现技术变现。政府/专项基金对接：硬科技是国之所需，财务需要具备识别和对接政府引导基金、产业专项补贴的能力，这类资金往往是“长线资金”，对硬科技早期的生存至关重要。

 

记者问：能否从CFO视角分析，“十五五”规划的财务逻辑发生了哪些根本性转变？

侯静答：总体来说，CFO不再是幕后的“账房先生”，而是被推到台前，成为企业战略、增长与安全的核心架构师。在这个周期里，CFO的核心命题是：如何用数据和算法，重构企业的价值创造逻辑。

第一、战略定位：从“记录价值”到“创造价值”。“十五五”规划要求企业从规模扩张转向高质量、高韧性发展，这倒逼CFO的职能发生质变。

新定位：成为企业的“战略架构师”和“增长合伙人”。核心转变：工作重心要从过去70%在核算与合规，转向更多地投入到业务洞察与决策支持。核心是建立“一切业务数据化，一切数据业务化”的闭环，通过财务数据反向优化产品定价、客户选择和库存策略，直接赋能业务增长。

第二、 核心抓手：打造“数智化”的财务体系。“十五五”规划强调的“人工智能+”和“数据要素”，落到财务层面，要求构建一个“超配”的财务体系。

建设“数据中枢”：打通业务、财务、税务系统，建立统一的数据底座。引入“数字员工”：在核算、报销、报表等标准化工作中，部署AI智能体。不仅是降本，更是把团队从重复劳动中解放出来，从事更高价值的分析工作。

第三、 价值创造：产融结合的新玩法。“十五五”规划强调“金融强国”和“金融服务实体经济”，这要求CFO要有更高级的资本运作视野。

数智司库：将资金管理升级为数智司库，不仅要管好钱，更要通过数据分析预测资金流，实现资金效益最大化。数据增信：利用企业真实的经营数据作为“数据增信”，向银行等金融机构换取更优的融资条件，更好地支持研发等长线投入。

第四、 安全保障：在强监管下守住底线。“十五五”规划对“安全”的强调前所未有，财务合规是底线。

风控升级：风险防控要从“人防”转向“技防”。建立嵌入业务流程的实时风控模型，利用AI识别异常交易和合规风险，在问题发生前预警。 数据安全：建立严密的数据安全体系，确保符合监管要求。

第五、团队进化：培养懂业务的“财务军师”。未来的人才模型是“T型”—既要精通财务，又要懂业务、懂数据、懂AI。

团队需要升级：把传统会计团队，培养成能深入业务、提供战术支持的“财务军师”。在这个周期里，CFO不再是旁观者，而是企业变革的总设计师。

 

记者问：那么您认为硬科技企业CFO的核心能力应该是什么？

侯静答：这是一个很好的问题。硬科技企业CFO的核心能力归纳起来就是：懂技术、长资本、控风险、善平衡、能战略，是具备“技术+资本+合规”的复合型人才，即应该是技术的财务翻译官、资本的战略操盘手、风险的平衡大师、创始人的长期伙伴—既要守得住合规底线，又要看得清技术未来，更要玩得转资本市场。

第一、 技术理解力：能与创始人对话。懂研发逻辑：吃透全流程研发业务流转链条、搭建毛利率测算模型。业财一体化：把技术路线、产品规划转化为财务模型+预算，用数据反推研发优先级。理解“烧钱”本质：接受长期高研发+短期微利/亏损，平衡投入与现金流安全。

第二、核心价值：资本运作与IPO操盘。融资全周期：统筹Pre-IP股权融资、产业基金引入、申报政府补贴；科学规划股权架构、合理把控股权稀释比例、提升资本市场估值。IPO总控：规划上市路径，择优布局科创板、港股等主流上市板块；统筹中介机构管理、推进财务整改、应对监管问询、把控上市进程。投资者关系IR：搭建IR体系、管理预期、市值维护；向投资人讲清“技术壁垒+商业化节奏+长期价值”。

第三、生命线：财务战略与风险平衡。研发投入管理：落实研发费用资本化、费用化，进行科研经费分类、研发成果转化测算。现金流管控：设置6-12个月安全线，平衡研发烧钱与运营资金；预警“研发失败/量产延迟/供应链断供”风险。合规与税务：厘清高新/软件企业税收优惠、研发加计扣除、政府补贴申报；做好知识产权、数据合规、出口管制风险管控。内控与治理：搭建上市公司标准内控体系、解决科学家创业痛点。

第四、软实力：战略思维与跨部门领导力。 创始人同频：认同长期主义，不唯短期利润；用财务逻辑支撑技术愿景。资源配置：把资金投向高毛利/高壁垒赛道；砍掉低效研发、优化供应链、提升周转。跨部门协同：深度协同产研、销售、供应链；落实“财务+业务”双驱动。政策敏感度：吃透硬科技扶持政策（专项补贴、产业基金、税收优惠），精准申报、获取最大化政策红利。

同时，硬科技CFO对比传统行业CFO还存在4个关键差异。思维：传统行业重合规、利润；硬科技重长期价值、技术变现。重心：传统行业控成本、提利润；硬科技保研发、促商业化、做资本。周期：传统行业重短期回报；硬科技容忍阶段性亏损。风险：传统行业主要是市场、信用风险；硬科技则面临研发失败、技术迭代、政策变化风险。

因此，硬科技CFO应具备双重人格：兼具"工程师思维"（懂技术逻辑、懂研发痛点）和"资本家思维"（懂资本偏好、懂风险定价）。最终守护企业实现：让烧钱的技术探索变得有节制，让高投入的商业转化变得可计算。

 

记者问：在您的职业生涯中，您觉得最有意义的事情是什么？

侯静答：我觉得最有意义的一件事情是帮助并见证硬科技企业“优必选”从一个险些因为资金断裂而“壮烈牺牲”的小公司，通过打造独一无二的技术壁垒，绑定核心供应链，构建稳定的产业生态链，实现自我飞跃式发展，成为“人形机器人”第一股。   

2014年，我在江苏银行深圳分行负责科技金融业务，推动“科技之星“、”成长之星”、“人才贷”等特色产品服务 “轻资产、高成长”性的科创型企业。“优必选”公司2012年成立，总部位于深圳市南山区，2014年江苏银行深圳分行与其建立业务合作，当时公司处于“讲故事” 的发展阶段，产品高度依赖一系列技术壁垒高、定制化能力强的核心上游零部件供应商。面临从1到10的生死突围，主要存在几点困境：1、“漫长的烧钱期”： 优必选发展初期几乎没有收入，商业模式也不清晰，最大的困境就是烧钱。人形机器人的核心部件“舵机”非常昂贵，一台机器人几十个成本直接上万，企业发展面临巨额的资金缺口。2、技术瓶颈：因为买不起优必选选择自主研发舵机，但困难重重，供应链也不成熟，光开模就踩坑烧掉了2000万。3、商业化落地难：在技术突破的同时，商业化之路备受质疑。明星产品Walker系列机器人售价高达数十甚至上百万元，商业化落地非常困难。4、盈利模式探索：研发投入长期占营收的50%以上，导致持续亏损。如何在人形机器人大规模商用前实现盈利，是公司必须要解决的核心问题。

区别于供应链金融服务，对于这种创业期的科技型企业，我给出的整体服务方案是：1、改善资金流：针对企业特定的生命周期为其量身定制融资服务。2、绑定供应链：与核心零部件供应商（绿的谐波、奥比中光、三花智控等多家行业龙头）深度绑定，确保产品量产、系统功能和技术迭代的稳定性。3、优化产业链：强化战略布局和资本运作来整合产业链，帮助企业构建一个更稳定、高效的产业生态系统。同时组建“政、银、投、企”科技金融联盟帮助生态系统企业成长。

优必选的破局之道：从“活下去”到“整合别人”。 上市前核心是“技术自证与产业绑定”，上市后融资策略转向“高频配售与战略并购”）。第一、技术壁垒：坚持自研核心部件，投入超5000万，耗时5年死磕伺服“舵机”技术降本，将占机器人成本40%的核心部件打下为产品商业化铺平道路，占领成本控制和产品迭代的优势。第二、市场破局：2016年携540台机器人登上央视春晚惊艳亮相，迅速建立国民度。第三、专利护城河：坚持在专利数量和质量上遥遥领先，拥有全球第一的硬核底气。第四、商业破局：构建生态多条腿走路，用教育、消费机器人等能快速产生现金流的业务换取现金流，教育业务快速成为应收支柱（22年占比超50%），实现自我造血支持人形机器人的长期研发。第五、产业绑定：引入腾讯、海尔等，既解决了资金问题，也绑定了产业资源，促进了生态系统的加速发展。

通过打造核心竞争力、对产业链进行优化整合，优必选建立起了自己的竞争优势，走上了快速发展的通道：2015年推出首款消费级人形机器人，凭借开源编程功能切入教育市场；2016年拿到1亿美元B轮融资；2017年推出了面向儿童的编程教育机器人“Jimu汪汪”，成功切入消费级市场；2018年第一代Walker上线，完成8.2亿美元的C轮融资，创下当时AI领域的单轮融资记录；2023年以“人形机器人第一股”的身份在港交所上市，比亚迪、蔚来、一汽、大众、东风、奥迪等车企成为优必选首批规模化应用客户，助力其商业化验证。优必选也形成了以汽车制造为核心，辐射科技、工业数据、智慧物流的客户布局。2025年与比亚迪、吉利、奥迪、顺丰等企业开展战略合作，与华为签署全面合作协议。

 

结束语：

正如侯静女士所言，“十五五”期间，财务的发展方向是以企业整体战略为引领，坚持“新质生产力培育”、“现代化产业体系建设”国家战略导向，秉持“战略引领、数智驱动、业财融合、价值创造”的核心原则。深度融入业务全流程，构建“战略-财务-业务”联动机制，以财务一体化建设为抓手，以数字化转型为引擎，以人才建设为支撑，打造“决策有依据、管控有力度、服务有温度、创新有活动”的现代化财务管理体系，成为企业战略落地的“护航者”，业务增长的“赋能者”、价值创造的“推动者”。