资深市场营销管理专家吴鸿超系列访谈一：从“后勤”到“总参谋部”，从“线索量”到“交付确定性”

 

编者按： 

在传统的商业认知里，市场营销的核心是“传播”：写好文案、投好广告、办好活动，把产品的价值“说”给客户听。这一定位深入人心，以至于无数市场人的职业生涯，都围绕着“如何把话说得更漂亮”而展开。然而，在那些客单价高、决策周期长、购买后果严重的“信任密集型”行业（如To G、高端装备、专业服务），这套运转了几十年的经典打法，正遭遇前所未有的挑战。客户变得越来越谨慎、越来越“挑剔”，他们不再轻易相信精美的广告词和盛大的发布会，而是瞪大了眼睛，审视着供应商的每一个交付细节、每一个过往案例。简而言之，客户越来越不相信“你说什么”，而只看你“做什么”。

这一变化，对市场营销岗位而言，究竟是灭顶之灾，还是涅槃重生的契机？本期，《商业深度对话》邀请到一位独特的实战派专家，“深潜市场营销”理论的创立者吴鸿超先生。他的履历颇具代表性：兵器工程硕士出身，画过图纸、设计过战斗部；曾在航天科工管理17家单位的固定资产投资；在中建科工从0到1打造了“铁骑营”模块化建筑品牌；在广东空天科技研究院推动反无人机产业化。他既是懂技术的科学家伙伴，又是懂市场的业务驱动者。在他看来，营销的战场已从“传播端”前移至“产品端”和“交付端”，而市场部的未来，在于成为一名能打通技术与市场、数据与决策、品牌与信任的“翻译官”。如果做不到，等待市场岗位的，将是持续的“尴尬”与边缘化。今天，他将为我们深度剖析这场正在发生的、静悄悄的革命。

 

记者：吴总您好。首先，请允许我从一个最直接的问题开始。在您所处的信任密集型行业（To G、高端装备、专业服务等），您认为市场营销岗位正在经历什么样的变化？用一个流行的说法，它是“越来越重要”还是“越来越尴尬”？

吴鸿超：这是一个非常好的起点问题，直接触及了所有市场从业者的焦虑与希望。我的判断非常明确，但可能听起来有些残酷：对于能完成自身能力转型、重新定义自己工作的市场人，他们会“越来越重要”，重要性甚至会超越传统的销售和研发，成为企业的核心引擎；但对于那些固守传统思维、只愿意做“传播”的市场人，他们会“越来越尴尬”，甚至面临被边缘化乃至淘汰的风险。

这种两极分化的核心原因，是市场营销的“战场”发生了根本性的转移。过去三四十年里，中国绝大多数企业，尤其是工业品和B2B企业，营销的主战场在“传播端”，也就是经典营销理论中4P里的“整合营销传播”。我们的工作模式很固定：写好文案、投好广告、办好发布会、做好活动。我们假设产品是研发部门已经定义好的、交付是项目部门负责的，我们的任务，就是用各种传播手段，把产品的价值“说”给客户听。我们是“翻译官”和“扩音器”。

但在今天，尤其是在我们所在的信任密集型行业，情况彻底变了。第一，产能过剩。大部分基础产品功能的同质化极其严重，你说你的钢材强度高，别人也能做到。第二，信息爆炸。客户在被销售接触之前，已经通过互联网、行业论坛、朋友打听了解了许多信息，他们自己都快成半个专家了。第三，也是最重要的，风险厌恶。一个To G或高端装备项目的采购，动辄数百万甚至上千万，决策链条涉及技术、采购、使用、决策等多个部门，任何一个环节出问题，相关负责人的职业生涯都可能受到影响。在这种背景下，客户越来越不相信“你说什么”，他们本能地认为所有销售的话术都有夸大成分。他们转而只看“你做过什么”和“你怎么做”。

所以，营销的战场已经从后端的“传播端”前移到了中前端的“产品端”和“交付端”。营销不再是产品开发完成后的“临门一脚”，包装一下、推广一下。营销必须介入到产品的定义过程中去，确保我们开发的是一款“天生就好卖、天生就好交付”的产品；营销还必须介入到交付体系的设计中去，把那个常常让客户感到担忧的“交付黑盒”打开，把它变成一个可承诺、可感知、可考核的透明流程。

因此，那些只会写文案、只会做活动、只会花钱投广告的传统市场岗会越来越尴尬，因为他们的工作很容易被外包，或者被AI部分替代。而那些能懂产品、懂技术、能穿上工装深入客户现场、能把复杂的交付能力包装成让客户安心的“信任资产”的复合型市场人，他们会变成驱动业务增长的核心引擎。我本人就是这一转型的坚定实践者，我的整个职业生涯，就是不断从一个“传播者”向“构建者”转型的过程。

 

记者：您反复提到了“信任密集型行业”和“交付确定性”这两个概念。能否先为我们清晰地定义一下，到底什么是“信任密集型行业”？在这样的行业里，客户最终到底在为“什么”买单？

吴鸿超：当然。判断一个行业是否属于“信任密集型”，我总结了三條比较实用的标准，只要满足其中一条，这个行业就带有典型的信任密集型特征。

第一条，高客单价、长决策周期。客户做一个采购决策需要几个月甚至几年。比如买一套价值几百万的反无人机系统，或者采购一整条生产线，客户不可能像买可乐一样冲动决策，他有大把的时间去反复考察、论证、比价。时间越长，变数越多，他的不安全感就越强。

第二条，多决策主体、采购后果严重。决策者不只用产品的操作员，还有他的上级领导、采购部门、技术部门、财务部门等等，每个人都有自己的关切和KPI。一旦买错了，后果可能非常严重，影响生产安全、导致项目延期、甚至影响个人的职业前途。这种“后果严重性”会极大地放大对“信任”的需求。

第三条，产品或服务的结果在购买时无法被准确评估。客户买的不是一个看得见摸得着的、立即可验证功能的商品，而是一个“未来的结果”。比如你买我的反无人机系统，你买的不是一个铁疙瘩，而是一个“未来三年能有效防御‘黑飞’入侵、保障你重要活动低空安全”的承诺。这个承诺能不能兑现，购买时是无法验证的。

我所处的低空安全、军工、高端装备制造、专业服务领域，无疑是典型的信任密集型行业。那么，客户在这样的行业中，到底在为什么买单？一句话：客户买的不仅仅是产品功能，还包括，甚至主要是“对未来交付结果的确定性预期”。功能只是入场券，是及格线。如果功能不达标，你连被考察的资格都没有。但大家功能都达标之后呢？客户愿意向谁支付溢价？答案是，向能给他提供最大“安心感”的那一方。

我在中建科工做“铁骑营”模块化建筑产品时，感受特别深。我们的客户是某战区的用户，他们购买一个野战方舱指挥所。在技术交流中，我发现他最焦虑的，不是我们的方舱用了多高强度的钢材、能抗几级风。他反复追问的是：“你能不能承诺在三个月内按时交付？”“在零下三十度的野战环境下，你的方舱能不能由我们的士兵在半天内快速展开？”“我们的士兵大多只有初中文化，能不能在一天内学会全部操作？”“如果方舱在演习中受损，你的售后团队多久能到达现场维修？”

你看，他买的不是一个物理意义上的方舱，他买的是“在即将到来的那场重要演习中，指挥所能够准时、可靠地运行”这一整套的确定性结果。我愿意为这份“确定性”支付更高的价格，是为了买一份安心，为了消除“万一出问题怎么办”的焦虑。我的整个“深潜营销”理论，就是围绕着如何构建和兑现这种“确定性”来展开的。我们用标准化的交付流程、用真实的标杆案例、用权威的第三方认证，把这些看不见、摸不着的“确定性”，变成客户可以感知、可以触摸的“信任锚”。

 

记者：这个视角非常独特。有人说，市场营销正在从“后勤部门”变成“前敌指挥部”，您认同这个说法吗？在您的组织里，市场部离业务决策核心到底有多远？

吴鸿超：我非常认同，而且这与我一直在推动的“价值前移”理念完全一致。在我目前所服务的组织和项目中，市场部不是“靠近”业务决策，而是业务决策的核心一环，是“总参谋部”的一部分。

我可以用在中建科工军民融合事业部的亲身经历来说明这一点。我们事业部刚开始启动产品开发时，发现一个典型问题：市场和技术是两个完全不同的语言体系，中间隔着一堵厚厚的墙。技术团队都是非常优秀的工程师，他们的思维模式是追求技术指标的极致和结构上的绝对安全。市场团队则天天面对客户，听到的是关于价格、交付期、易用性的抱怨。双方开会时，技术说“这个结构我们优化了3%，安全冗余更高了”，市场说“客户觉得太贵了，而且太重了，不方便运输”。双方各说各话，互相觉得对方不专业、不理解自己。

我做的第一件事，就是推动“组织对齐”。我以产品经理的身份，说服了事业部的最高领导，建立了“铁骑营产品开发联合团队”，简称PDT。这个团队不是名义上的，而是有实权的。我们把市场、研发、交付、供应链、甚至财务的人都拉到同一张桌子上，规定每周开一次例会，共用一套项目看板。更重要的是，我们重新设计了考核体系。过去，研发的考核是“是否按时完成技术图纸”，市场的考核是“是否完成了月度传播任务”。改革后，所有人的KPI里都加入了一项共同的指标“铁骑营产品的市场成功与交付成功率”。

在这个新体系里，市场部不再只是被动地向研发提需求，而是深度参与到产品的定义环节。在产品立项的正式任务书里，我们增设了一个全新的章节，叫做“市场可交付性需求”。这里面写的不是“要有漂亮的外观”这种虚话，而是非常硬性的条款，比如：“产品必须能够分解为不超过XX公斤的模块，以便袁运输和安装。”“产品必须能够在XX小时内，由XX名未经过专门培训的士兵参照图示完成展开。”这些条款从何而来？从市场团队前期的“需求深潜”中来。而且，我们设立了一个强制性评审点，叫做“概念决策评审点”。在这个评审点上，市场代表拥有否决权。如果他认为产品的当前定义无法满足核心客户的核心交付痛点，他可以要求重新定义。这不是越权，这是流程赋予他的职责。只有这样，市场部才真正从“后勤部门”变成了“前敌指挥部”乃至“总参谋部”，因为它从一开始就在定义这场战争的打法和规则。

 

记者：这种转型必然伴随着岗位需求的变化。在你们公司，是否存在“传统岗位缩减、新兴岗位紧缺”的两极分化？您现在最缺什么样的人？

吴鸿超：这种现象非常普遍，而且我认为它会成为未来几年的常态。一边，传统的“市场专员”、“文案策划”、“活动执行”岗位，需求量在下降，因为很多执行类工作可以被更高效、更便宜的数字化工具和外包服务取代。另一边，一些几年前还不存在的“新兴岗位”，我们求贤若渴，开出高薪却一将难求。

我们最缺的，我将这类人才统称为“翻译官”型的人才。他们不是单纯的技术专家，也不是传统的营销人，而是能完成三种高难度“翻译”的复合型人才。

第一种，把“技术语言”翻译成“客户价值”。我们的研发人员非常优秀，他们会告诉你，我们的雷达探测精度达到了XX米，我们的网捕飞行器最大拦截半径是XX公里。但客户听不懂，也不关心这些数字。客户关心的是：“你的系统能不能成功捕获闯进我核心区域的‘黑飞’无人机？捕获成功率是多少？”我们需要一个人，他左手能跟研发讨论算法原理，右手能跟客户沟通业务场景，然后把“探测精度XX米”翻译成“对时速XX公里的‘黑飞’无人机的捕获成功率达到90%以上，完全能够满足您核心区域的低空防护需求”。这种人，我们称为“产品营销经理”，非常稀缺。

第二种，把“数据语言”翻译成“业务洞察”。我们的CRM系统里有很多销售数据、客户反馈表，ERP系统里有很多交付周期数据。传统的市场人员可能会统计一下，“本月共获得200条线索”，然后就结束了。但我们需要的人，能从这个数字背后看出更多东西。比如，他可能发现：“这200条线索中，有100条来自A场景，但转化率只有1%；而有50条来自B场景，转化率却高达20%。这说明我们的产品在B场景有未被满足的强需求，但在传播上没有对准。”或者，“客户投诉中有40%都指向安装复杂，这倒逼我们的研发必须简化设计。” 这种人，能把死的数字变成活的决策依据。

第三种，把“品牌愿景”翻译成“市场信任”。很多企业会说我们要打造高端品牌，但什么是高端？怎么让客户觉得你高端？传统做法是请代言人、投高端媒体广告。但在信任密集型行业，这还不够。我们需要的人，能把我们的交付案例、技术专利、参与制定的行业标准、一次性的验收报告，都包装成一个个让客户安心的“信任锚”。他会思考：我们该参与哪个标准的制定？我们该把哪个标杆案例做成白皮书？我们在行业论坛上应该展示哪个验收数据？他用这些“事实”而不是“口号”，一砖一瓦地构建起品牌的信任大厦。

企业现在不缺只会执行的人，缺的就是这种能打通技术与市场、数据与决策、品牌与信任的“翻译官”。我们愿意为这样的人才付出超行业平均水平的薪酬。

 

记者：那么，在您的团队里，有没有这样“翻译官”的现身说法？或者说，谁是这个角色的最佳实践者？

吴鸿超：很荣幸，我本人就是这个角色的最佳实践者之一，或者说，我的职业经历就是一部“翻译官”的成长史。

我们先看“技术→客户价值”的翻译。我有兵器工程的硕士背景，是真的画过图纸、算过弹道、做过实验的。在广天院工作时，我能和单位的科学家们坐在一起，平等地讨论气动布局、材料应力这些技术原理。这让他们觉得“这个搞市场的懂行”，愿意跟我深入交流。同时，我也能走出实验室，和公安局、部队的客户聊天，把他们关心的“如何防御一次黑飞”、“如何保障一场大型峰会”的安全需求，翻译成科学家们能听懂的技术指标。我成了两个世界之间的桥梁。

再看“数据→业务洞察”的翻译。我在航天科工集团工作期间，曾经负责管理17家下属单位的固定资产投资项目管理。那是一个非常复杂的数据集，涉及到每个项目的进度、预算执行率、合规性等等。一开始，我们只是做报表汇总。但我意识到这些数据背后有更深的价值。我花了几个周末，建立了一个数据分析模型，把各个单位的进度和预算数据做了交叉分析。结果发现，有几个单位的预算执行率总是很低，但进度却没有相应滞后，这说明他们的预算编制可能有问题；另几个单位进度总是延期，但预算却花超了，说明项目管理能力不足。我把这些洞察写成了分析报告，提交给集团领导，推动了整个投资管理体系的改革。这不再是统计数字，这是从数字中挖出了金子。

最后看“品牌→市场信任”的翻译。在中建科工，我们打造“铁骑营”这个品牌时，没有急着做广告。我问团队：客户凭什么相信我们的方舱是可靠的？答案不是一句广告语，而是一整套的事实证据。于是，我们把支撑“铁骑营”品牌的内容，分解为：12项核心专利（证明技术独特性）、1项团体标准（证明行业领导力）、3个标杆项目的验收报告（证明实战能力）、以及一套标准化的交付SOP（证明流程可靠）。然后，把这些“事实”打包，做成产品手册、技术白皮书、客户案例集，在每一次客户交流中作为核心资料呈现。我就是这个“信任大厦”的总设计师和总建造师。

 

记者：既然市场部的角色变了，工作的考核指标也必须变。你们的市场团队考核指标变了吗？是还在只看线索量，还是已经开始考核转化、客户价值和品牌ROI？

吴鸿超：变了，而且必须变。坦率地说，传统的“线索量”考核，导致市场部和销售部众多矛盾。市场部为了完成线索量的KPI，会追求数量而忽略质量，甚至会用一些“钩子”内容吸引来大量无效线索。销售跟进这些线索，发现全是无效的，浪费了大量时间，从此对市场部提供的线索不屑一顾。这种对立，在很多公司每天都在上演。

在我的体系里，我们改革了考核方式。我们引入了“交付质量指标体系”，这个体系的核心，是围绕LTC（从线索到回款）的全流程来设计。我们不仅考核市场部带来了多少线索，更重点考核以下几个后端指标：

第一，线索转化率。市场部提供的线索，经过销售跟进后，最终有多少变成了正式合同？这个指标直接把市场和销售的“利益”捆绑在了一起，倒逼市场部去关注线索的质量。

第二，交付成功率。这是我们一个非常创新的考核点。我们会追踪：市场部前期承诺的交付标准，在最终交付环节有没有达到？客户验收是一次通过还是反复整改？因为市场部在前期为了拿单，有时会做出过度承诺。把交付成功率纳入市场部的考核，就是为了防止这种“销售乱承诺，交付火葬场”的现象。我们要确保市场部从头到尾对“交付确定性”负责。

第三，客户价值。我们衡量的是客户的重复采购率和转介绍率。客户买了第一次，还愿不愿意买第二次？他愿不愿意把他的同行朋友介绍给我们？这是对我们“交付确定性”最好的投票，也是衡量客户长期价值的最直接指标。市场部需要为此负责，因为他们前期选择的客户是否精准、建立的品牌信任是否牢固，直接影响这些后端指标。

第四，品牌ROI。我们每投入一笔营销预算，比如打造一个标杆案例、参加一次行业标准制定、发布一份技术白皮书，我们会去衡量，这个“信任锚”带来了多少直接的业务询盘？带来了多少品牌声量的提升？我们正在努力把每一笔营销预算从“花费”变成“投资”，那就必须用投资的眼光来衡量回报。也许短期内很难做到绝对精准，但这个意识和框架必须建立起来。

 

记者：在很多公司，产品部门和市场部门之间的“墙”非常厚。在您的实践中，产品定义这件事，市场部到底有没有发言权？

吴鸿超：在我实践“深潜市场营销”的体系里，市场部不仅有发言权，还有否决权。这堵墙，我们用流程来解决。

这得益于我们在中建科工从0到1搭建的IPD（集成产品开发）流程。很多企业也学IPD，但学了个形似，没有神似。真正的IPD，核心就是“将市场作为产品开发的输入”。

在我们的IPD体系中，产品开发不是研发部门一家的事。在最早期的“概念阶段”，市场部就必须输出两份核心文件：一份是《市场需求分析报告》，详细说明目标客户的痛点、使用场景和购买标准；另一份是《市场可交付性需求》，就是我们前面提到的那些关于交付、安装、维护的硬性条款。

我们有一个强制性的评审点，叫做“概念决策评审点”。在这个会上，研发部门讲技术可行性，生产部门讲供应链可行性，财务部门讲投资回报率，而市场部门，则是基于对客户的深度洞察，来评审“这个产品定义对不对”。市场代表需要回答一系列问题：这个产品解决的是不是客户的痛点？它的定价是否符合目标客户的预算？我们承诺的这些交付标准，在竞品中是否有差异化？如果市场代表认为这个产品无法满足客户的核心需求，或者在交付上会存在巨大风险，他有权说“不”。这个“不”不是个人意见，而是流程赋予他的职责和权力。

这让“做正确的事”在产品的源头就得到了保证。我们不会再花几百万去研发一个技术很牛但市场上根本没人要的产品。这就是“价值前移”带来的巨大效益。

 

记者：最后，在您看来，您所在的企业目前在市场营销上最核心的痛点是什么？如果总结一下，会是什么？

吴鸿超：结合我们刚才聊的所有内容，我认为最核心的痛点是：我们有很强的技术能力、研发能力，但我们普遍缺乏那种把这种能力“翻译”并“交付”为客户可感知价值的系统能力。

具体来说，就是我的“深潜市场营销”理论要解决的“价值构建”环节，在大多数企业中都是薄弱甚至缺失的。我们非常擅长“价值创造”，研发人员关起门来搞出各种新技术、新样机。我们也比较擅长“价值传播”，投放流量、投广告、开论坛、参展会。但是，连接这两者的中间环节是“价值构建”，即如何把一个技术构想，变成一个可标准化交付、可让客户信任、可规模化复制的产品和服务体系，这个能力是断层的。

这导致了什么？导致了我们即使有好的技术，也无法形成品牌。因为品牌不是靠广告喊出来的，是靠一次次成功的交付积累起来的信任。没有“价值构建”，我们就只能停留在做一单是一单的“项目制”泥潭里，每次都要从头开始说服客户，每次交付都是一次新的冒险，无法沉淀，无法复制，无法实现规模化增长。这是我观察到的，也是我们当下必须攻克的核心痛点。解决不了这个问题，企业长不大。

 

结尾语：

从“后勤”到“参谋部”，从“线索量”到“交付成功率”，吴先生的实践清晰地描绘出信任密集型行业营销岗位的深刻变革。市场人的价值不再局限于如何把产品“说”好，而在于如何从源头参与，把产品本身“定义”好，并把交付过程“设计”好。这要求市场人完成一次艰难的能力升维。