华谊总裁刘训峰：成为行业的强者

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——与华谊集团总裁刘勋峰对话

中西部进行了产业转移，空的市场和产业都在中西部。如果只在上海，离市场会越来越远

华谊集团好像紧迫感很强。

“不进则退，慢进也退。”这是华谊集团总裁刘勋峰说的。

目前，华谊集团一方面加强对集团总部的控制，缩小层级，将人员和财权集中在总部；一方面，它扩大了在中国的分销。

这与其市场环境有关。

在刘寻凤眼里，化工行业是一个完全没有垄断政策保护的竞争性行业。华谊集团中高档产品面临着央企和跨国公司的激烈竞争，中低档产品也面临着其他地方民营企业和国企的竞争。

“集团的控制和扩张是企业在市场竞争环境下必须做的事情。只有这样，我们才能在非常激烈和残酷的竞争条件下生存和发展。”刘寻凤告诉上海国资。

人们努力工作，但上帝帮助

上海国资:华谊集团2010年业绩非常好，三家上市公司业绩大大超过去年同期。你觉得是什么原因？

刘寻凤:华谊集团业绩上升有几个原因。一方面，关闭了一批亏损企业，堵住了许多出血点。近年来，华谊集团下属企业数量从786家下降到299家，关停企业400多家。另一方面，资源集中在优势企业。比如2009年10月扩大生产的丙烯酸厂，两年就收回了投资。有进有退，有房有得。

更值得一提的是，化工行业的效益和安全环保有很大关系。这两年来，华谊集团投入了大量精力，加大了安全环保投入，减少了工厂的非计划停工。2009-2010年计划外停工下降50%，近两年无安全死亡事故。

当然，我们也抓住了行业的发展机遇，这也是人的努力，天助。

“上海国资”:现在国家提高了达到能耗标准的要求，是不是阻止了一些竞争对手进入？

刘寻凤:恰恰相反，现在的市场环境应该越来越激烈。虽然目前化工行业产能过剩，但是每个刚入行的人都认为自己能生存，别人会被淘汰，因为刚入行的企业没有历史包袱，设备技术先进，愿意花钱挖同行业的人才，所以不断有新的资本进来。而且近几年上游原材料价格一直在上涨，比如橡胶价格，2009年每吨9500元，2010年12月每吨4.3万元，企业运营成本大幅上涨。如何控制成本，与先进的竞争对手相比，是我们必须做的功课。

上海国资:如何看待华谊集团的市场地位，如何适应竞争环境？

刘寻凤:改革开放以来，化工行业发展很快，有一些新的企业进入了这个领域。同时，这些新企业具有技术升级和资本优势。要想在这个行业发展，就要在行业内先进、强大。

在这个行业，我们当然有自己的优势，比如技术优势，人才优势，管理优势。但是我们历史包袱重，辅助资产大。与行业内新企业、新机制、新技术相比，差距明显。

华谊集团高层开会，我总说企业领导每天要做三件事。第一件事是看你的竞争对手在做什么，第二件事是看我们的差距在哪里，第三件事是考虑我们应该做什么，如何提高，如何超越竞争对手。这是企业在市场竞争环境中必须做的。只有这样，我们才能在激烈而残酷的竞争中生存和发展。

走大型跨国公司治理之路

上海国资:你好像紧迫感很强。你也是双千轮胎的董事长，听说你经常亲自推销产品，做市场调研。

刘寻凤:做企业领导，一定要熟悉一线市场的情况，不能光听下属向你汇报。每年都会花一定的时间去拜访大客户。每次出差，我都和卡车司机聊天，了解他们使用的轮胎状况。我为什么要买这个牌子的轮胎？因为司机告诉你的是最真实的数据。我强调一下，自己做市场调研，其实是给下属企业的领导做一个示范，不一定要在办公室，一定要去自己产品的市场。

另外一线员工的感受和创造力也很重要。从去年开始，华谊集团就规定，集团领导每季度要召开一次下一班会议，与一线操作人员开会，了解现场员工的情绪，了解员工的需求，了解企业运营的安全性。眼睛盯着市场，在现场努力。这样才能做好。

上海国资:2008年你开始大力加强集团管控，包括人权和财权。你是什么体验？

刘寻凤:必须坚持集团管控。作为国有企业，尤其是大中型国有企业，其管控应遵循大型跨国公司的治理路径。这样，我们可以进一步提高管理效率，与国际标准接轨，在国际和国内市场上竞争。

三年来，集团管控力度有所加强，明显的变化是全集团协同性增强。比如现在70%的贷款是集团提供给企业的。以前每个企业单独去银行贷款，银行往往会按基准利率上浮10%-20%。但在资金、财务集中后，集团增强了对外融资能力，集团代表子公司向银行借款，增强了议价能力，银行给了集团较低的利率。这样财务成本大大降低。再比如，过去企业单独采购原材料，对被采购方缺乏议价能力。现在集团统一采购就完全不一样了。总的来说，集团管控能充分发挥整体优势，更有利于资源效率最大化，扩大华谊品牌影响力。

上海国资:加强总部管控可以发挥整体优势，但会限制下属企业的业务活力吗？

刘寻凤:我觉得不会降低企业的商业活力。虽然收了资本投入和其他权力，但生产经营权还是在企业。集团需要的是企业做好生产经营，不要随意到国外投资理财。

事实上，对于每个子公司来说，如果集团为他们创造价值，那就是有效管理。华谊集团与其子公司的关系可以用一句话来概括，就是集团不与企业争利，企业不与集团争名。

出去就是“顺势而为”

“上海国资”:华谊近几年在全国范围内设立了10多家企业，走出去、扩大规模的步伐非常快。为什么？

刘寻凤:有些人开始不赞成华谊集团走出去，并且有一些疑虑，比如上海是否会以空为中心？你的外出能力怎么样？这两年的实践，初步回答了华谊集团的问题。首先，上海不是以空为中心的，因为我们把研发、管理和销售留在了上海，2009年建成了中央研究院，并在吴泾建成了国际开放的研发基地和新能源循环经济示范基地。武进地区研发了一些新产品和新技术。

其次，华谊集团先后在安徽、内蒙古等地建厂，或者是自己建厂，或者是与外资合资建厂，成绩有目共睹。安徽无为新厂，职工328人，销售收入50亿元，人均劳动生产率1000多万元。

可以说，华谊集团是顺势而为，与国家大型产业机构一起调整了定位和布局。现在，中西部地区已经进行了产业转移，空的市场和产业都位于中西部地区。如果只在上海，离市场会越来越远。

《上海国资》:“走出去”，你遇到水土不服了吗？

刘寻凤:跨区域发展对人力资源管理是一个巨大的挑战。既有不同地区人事政策差异造成的问题，也有生活水平、文化环境甚至气候条件差异造成的问题。我们的策略是派出核心团队，但本地化中层和基层员工。

一方面加强上海总部人才队伍建设，使其具备随时“分兵”的能力；另一方面，要尽快熟悉当地的人才环境，与当地的教育培训机构和人力资源管理机构保持良好的关系，确保本地化的人力资源能够满足集团发展的要求。

《上海国资》:没有考虑海外发展吗？

刘寻凤:目前还提“一个华谊，国商”，可能未来五年还会提“一个华谊，全球商”。目前，我们在海外有销售公司，十二五期间，华谊的海外战略仍然以销售为基础。出门在外，需要“三观”，资源，市场，利益。我们会继续做对比。我们应该考虑在哪里建立什么基础更合理。