战略成本经营家邵圣东先生采访记之四：构建全方位经营成本机制保障，解码企业长效成本管控逻辑

 

编者按：

在全球经济增速放缓、市场竞争日趋激烈的大背景下，成本管控已成为企业生存发展的核心竞争力。传统降本多聚焦于业务操作层面，往往陷入“短期有效、长期反弹”的困境。经营成本管理“三层次”理论体系创新性地从战略成本层、全价值链成本层、机制层构建全方位降本体系，其中机制保障层作为基础，是确保成本管控长效落地的关键。

本次专访，我们邀请经营成本管理“三层次”理论体系构建者战略成本经营家邵圣东先生，深度拆解第三个层次，即机制保障层，介绍机制保障降本的核心逻辑、落地路径与实战要点，围绕经营成本管理机制这一核心主题，系统拆解全面预算与战略绩效、成本可控点嵌入流程、管理工具、长效落地机制等保障机制的落地路径、工具方法与实战成效，帮助企业构建长效、系统的降本机制，打造可持续盈利增长模式。

 

记者问：在企业管理实践中，“降本增效”人人都在提，但真正能长期落地、形成竞争力的企业并不多。您率先提出经营成本管理“三层次”理论，并将机制保障层设计为系统保障，能否先请您用最通俗的语言，定义什么是机制性降本？它和我们日常说的“省钱、砍费用”有什么根本不同？在整个经营成本“三层次”体系里，机制保障层承担什么角色？

邵圣东答：

机制性降本，不是“省钱”，而是通过全面预算与战略绩效保障、成本可控点嵌入流程保障，管理工具保障（指标+预测+对标）、长效落地机制保障等四个方面，让成本管理从“临时任务”变成“日常工作”。传统降本是运动式、碎片化、事后补救；机制性降本是基础设计、系统重构、全流程嵌入、全员负责。它的核心是：让降本从“领导要求”变成“制度约束”，从“财务管控”变成“全员责任”，从“短期突击”变成“长期习惯”，最终形成企业自身的成本竞争力。

机制保障层是压舱石、总开关、指挥棒。业务层降本解决“点”的问题，运营层解决“线”的问题，机制层解决“体系”的问题。没有机制保障，前面的降本措施都会反弹。所以机制保障层是成本管理从“战术”升级为“战略”的关键一步。

 

记者问：机制保障层第一个核心支柱是全面预算与战略绩效保障。很多企业都有预算，但往往“编一套、执行一套、考核一套”，形同虚设。您提出的 “全面预算与战略绩效保障”，究竟如何实现经营成本与战略深度绑定？

邵圣东答：

传统预算是“历史基数+增长比例”，我们的预算是战略拆解+资源配置+刚性约束三位一体，同时强化建立责任成本+责任绩效双责任制，匹配价值型战略绩效管理体系。

首先，战略导向全面预算管理，以企业战略目标为核心编制全面预算，将战略目标分解为年度预算、季度预算、月度预算；实行零基预算、弹性预算、滚动预算相结合，资源优先投向高战略价值、高投入产出比、高盈利业务，严控低效、非必要、超标准预算支出；建立预算刚性约束机制，无预算不支出、超预算不审批、低效预算不追加，实现预算全流程管控。

其次，建立责任成本与责任绩效体系，将降本增效、成本控制、效率提升、效益目标层层分解至部门、岗位、个人，建立责任成本制度、责任绩效制度，形成 “人人有指标、事事有人管、项项有考评”的全员责任体系；明确各部门、各岗位成本责任、效率责任、效益责任，实现责任可追溯、可考核、可奖惩。

再者，构建价值型战略绩效考核体系，摒弃单纯以收入、利润为核心的短期考核，构建以EVA经济增加值、ROE净资产收益率、成本费用利润率、人均产值、人均利润、资产周转率、现金流净额为核心的价值导向考核体系；将降本增效完成情况、成本管控效果、效率提升幅度纳入绩效考核，与薪酬、晋升、奖励直接挂钩，引导全员关注长期价值创造。

总体来看，预算解决“钱怎么配”，责任体系解决“事谁来干”，绩效解决“干好干坏都一样”。这三者共同构成了机制降本的顶层基石，也是机制保障的1.0系统：定方向、定责任、定规则。

 

记者问：机制保障层第二个核心支柱是成本可控点嵌入流程保障。很多的企业的成本控制陷入“简单降本”的误区，您提出的“将成本可控点嵌入全流程”，是如何通过流程实现成本管控的？

邵圣东答：

企业将成本可控点深度嵌入研发、采购、生产、销售全业务环节，依托IPD、ISC、MTL→LTC→ITR核心流程落地，构建事前算赢、事中控牢、事后优化的闭环管理体系，打造改流程、控节点、堵漏洞的机制性降本2.0系统，实现研发控源头、供应链控落地、营销服务控损耗。

首先基于IPD流程：把控研发设计成本源头。以IPD集成产品开发为主线，以目标成本管理为核心、设计成本控制为重点，瞄准产品全生命周期成本最优，将管控嵌入各阶段、评审点、岗位职责及交付件，覆盖组织责任、目标成本、BOM管控等六大模块。

概念阶段通过市场售价与目标利润倒推目标成本，无成本基线不予立项；计划阶段分解成本至各模块及物料，推行模块化、通用化设计，成本超标不得进入开发；开发阶段严控设计冗余、非标选材及设计变更；验证阶段对比实际成本与目标成本，超标立即整改；发布阶段固化量产BOM与成本基线，建立生命周期成本档案；量产后期持续推进物料替代、工艺优化降本。

严格执行无目标成本不立项、成本不达标不开发、超目标不发布的“三不原则”，落实控方案、控BOM、控物料、控变更、控打样的“五控要求”，各阶段评审必核成本，明确PDT经理、研发工程师、成本财务三级责任，实现源头成本闭环管控。

其次，基于ISC流程：夯实供应链成本落地。ISC集成供应链衔接研发与交付，承接产品BOM、技术方案与目标成本，推动设计成本转化为实际交付成本，实现全链路成本可监控、可闭环。

需求与计划环节，依托产销协同提升预测准确率，减少呆滞库存、停工待料成本；寻源采购环节通过集中采购、比价议价、年度降价，严控物料单价与无预算采购；物料库存环节推行先进先出、库龄分析，降低库存损耗与资金占用；生产制造环节聚焦物料消耗、制造费用，提升生产效率、减少返工报废；物流交付环节优化运输方案，压降加急、货损及逆向物流成本；同时全面管控质量成本，减少内外部失效损失，跟踪成本差异并及时整改。

恪守无BOM不发料、无计划不采购、无合同不下单、无标准不生产、无预算不支付原则，与IPD流程深度联动，反向反馈成本数据助力产品优化。

第三，MTL→LTC→ITR流程：严控营销服务损耗。三大流程构建从获客到售后的全链路成本管控体系，围绕控投入、守毛利、降损耗、防风险发力。

MTL市场到线索阶段，刚性管控营销预算，监控获客成本与线索转化率，淘汰低效投放渠道，规范各类营销费用，做好ROI复盘，杜绝无效投入。LTC线索到回款阶段，严把机会甄别、投标报价、合同评审关，严守毛利底线，杜绝低价中标，严控交付范围蔓延，加强回款与坏账管理，落实项目损益问责，保障单项目盈利。ITR问题到解决阶段，推行远程优先、预防为主的服务模式，严控售后工时、备件及物流支出，推动质量问题根源整改，降低服务赔付成本，避免利润侵蚀。

通过三大流程协同联动，实现全流程成本精准管控，有效提升资源利用效率，稳固企业盈利水平。

 

记者问：机制保障层第三个核心支柱是管理工具保障，主要包含哪些工具和方法，又为企业的成本管控解决哪些问题呢？

邵圣东答：

管理工具机制保障主要包含成本管理多维指标管理体系、成本滚动预测管理体系以及成本外部对标管理体系。其中成本管理多维指标管理体系，是一套贯穿“战略→目标→指标→行动→复盘”的闭环量化管理机制，并非单纯的成本指标堆砌，而是以战略解码、经营监控、过程管控、绩效评价、持续优化为核心目标，对企业经营、业务流程、组织效能等，实现全链路数字化管理的成本管理评价工具，主要解决过程指标无法衡量或评估不准确的问题；成本滚动预测管理体系，主要基于频繁变化的原价材料价格和产品市场价格，而构建的成本滚动预测管理体系，主要为经营者提供战略布局和经营决策支持；成本外部对标管理体系，主要是横向对比外部标杆，确保产品成本在行业内部存在竞争优势。这三大工具构成机制降本的3.0系统：建工具、数字化、可度量。

 

记者问：在落地实践的角度，成本多维指标管理体系是如何让成本管控“可量化、可执行、可考核”？

邵圣东答：

该体系搭建了四维一体+三级层级的顶层框架，形成全方位、立体化的管理网络。四维一体层面，围绕战略、经营、过程、组织四大维度构建指标体系，战略维度聚焦长期发展，经营维度保障短期目标达成，过程维度把控业务效率与质量，组织维度夯实人才与发展根基；三级层级层面，按照公司级、部门级、岗位/项目级逐级拆解指标，顶层公司级指标把控整体经营战略，中层部门级指标衡量业务贡献，基层岗位/项目级指标落实具体工作绩效，实现上下同欲、层层落地。同时遵循SMART原则结合动态调整要求，从财务、业务、过程、组织、创新与发展五大核心维度设计指标，保障指标贴合战略、可量化、可跟踪、可达成。

配套完整的全流程落地机制，形成标准化、可闭环的管理链路。每年Q1开展指标规划与战略解码，将战略目标拆解并设计对应指标，明确口径与计算规则；全年推进指标数据采集与监控，依托多业务系统归集数据、搭建监控看板，实时把控指标达成情况并预警异常；每月或季度开展指标分析与差距定位，通过多维度分析及根因分析法，找准指标偏差核心问题；针对差距持续推进改进落地，制定措施、跟踪进度、验证成效；年末开展指标复盘与体系迭代，优化指标设计、沉淀最佳实践，让体系始终适配企业发展需求。

同时，建立科学的指标权重与绩效联动机制，结合KPI、OKR与行为评价开展综合考核，将考核结果与薪酬、晋升挂钩，强化激励约束。依托数字化平台、数据中台、经营仪表盘等搭建数字化支撑体系，搭配专项组织、制度、文化保障机制，确保体系高效运转、长效落地。

例如，某光伏龙头企业的多维指标平台，设置指标定义、数据采集、计算引擎、监控看板、分析报告、预警机制等功能模块，目标在于实现指标全生命周期管理，提升数据准确性与时效性；数据中台对接，对接ERP、CRM、SCM、项目管理系统、财务系统等所有业务系统，同时建立统一数据标准，确保跨系统数据一致性；经营仪表盘可视化展示公司级、部门级关键指标，实时监控指标变化，并设置预警阈值，异常自动提醒功能；移动化应用，开发移动端指标查询应用，随时随地掌握经营情况，支持移动审批、异常反馈、改进任务跟进。指标体系方面，不仅管控成本类指标（如费用率单位产品成本、采购成本下降率），还对成本相关的运营效率类指标（如产能利用率、存货周转率、总资产周转率、人均产值、人均利润、）、经营效益类指标（如营业收入、毛利率、净利率、ROE、EVA）、管理提升指标（如成本流程优化数量）、战略竞争力指标（如高毛利产品占比、市场份额）实施过程监控，最终实现经营可视化、管理精细化、决策科学化，助力企业持续高质量发展。

 

记者问：市场天天波动，材料频繁涨价、BOM多次变更、交付经常延迟都会冲击成本。您提出成本滚动预测体系，它如何实现动态管控？

邵圣东答：

成本滚动预测管理体系是DSTE战略、PB&F预算及S&OP在成本领域的专业化落地机制，以目标成本、标准成本、实际成本三算联动为核心，构建覆盖全价值链、全生命周期、全经营周期的动态成本管控体系，打破传统事后核算模式，实现事前测算、事中监控、动态预警、闭环纠偏，为企业利润可控、毛利稳定、现金流安全提供核心支撑。

体系承载四大关键定位：既是成本雷达，实时感知全链条波动；也是战略落地抓手，分解SP/BP成本目标；更是业财融合统一语言，拉通IPD、LTC等业务流程与财经数据；同时充当闭环管理中枢，驱动持续改善。其核心价值在于风险前置、动态纠偏、精准配置资源，提前识别物料涨价、BOM变更等风险，避免年底集中算账的经营被动。

架构上采用“三算联动+三维穿透”模式。目标成本为刚性红线，标准成本为预测基线，实际成本用于偏差校准；时间维度覆盖短期精准、中期滚动、长期基线预测，组织维度穿透至公司、BG、产品线及物料单元，业务维度覆盖研发、采购、制造、交付、服务、管理运营六大成本领域。

管理规则严格执行月度更新、季度重算、年度编制的机制，对核心物料涨价、BOM重大变更等情况触发专项重预测，统一成本科目、价盘等口径，按±5%正常波动、5%-10%预警、10%-20%纠偏、＞20%重评审的阈值分级管控。

流程上构建闭环体系，针对六大业务域制定专项细则，深度融入主流程，建立责任体系，将预测准确率纳入考核，结果作为资源配置、立项等刚性依据。整体而言，该体系是以盈利为目标的动态管控机制，实现成本可视、风险可控、资源可调、盈利可保，为企业精细化经营提供系统性支撑。

例如：某龙头光伏企业成本滚动预测，主要分为两种，一是结合年度预算，开展T+6滚动预测，主要从经营的角度，实现找寻执行差距（预算VS实际）和机会差距（本期预测VS上期预测），形成确定类、风险类及机会类清单，实现经营效果的持续改进；二是，结合供应链市场价格预测，开展T+18滚动预测，制定产品价格底线，主要为市场价格策略的制定，提供数据及决策支持。

 

记者问：有了动态预测，还需要找差距、明方向。您提出成本外部对标管理体系，又是如何支持企业降本增效的？

邵圣东答：

成本对标管理体系是扎根于DSTE战略框架，以提升盈利能力、构建长期成本竞争力为核心的全链路闭环管理机制。它超越传统的事后核算，将成本管理贯穿产品全生命周期、业务全流程与经营全周期，被视为企业成本能力的“测量仪”、行业地位的“指南针”和利润增长的“路线图”。

体系以四大对标维度为基石，通过行业、标杆、内部、过程四种对标方式，从宏观行业定位到微观节点损耗，全方位度量成本现状，精准识别差距。配套数据管理、对标分析、改善落地、监控预警、评价考核、迭代优化六大模块，构建横向联动的标准化闭环。其中，数据管理统一口径，确保数据真实可比；以对标分析为核心，通过水平、结构、效率多维分析及5Why根因挖掘，形成《成本差距分析报告》；以改善落地为关键，项目化推进六大业务域降本措施；利用预警与考核机制保障执行刚性；通过迭代优化，开展年度复盘与行业跟踪，形成良性循环。

体系核心目标围绕成本水平、效率、结构展开。成本水平对标聚焦单位产品、单项目成本，通过对标标杆明确定位与量化目标；成本效率对标着力提升制造、交付等效率，以效率提升压缩单位损耗；成本结构对标优化BOM构成、费用占比，对标行业最优，避免粗放式降本损害产品竞争力。

该体系深度融合IPD研发、ISC供应链、LTC交付、MTL营销及ITR服务等核心业务流程，实现业财深度融合。通过“规划—收集—分析—改善—评估—迭代”的闭环，将成本管控融入日常经营，而非运动式降本。其最终价值在于为定价、投资等关键决策提供刚性数据依据，培育“成本文化+能力+体系”三位一体管理能力，推动企业从被动核算转向主动经营，构建行业领先成本优势，筑牢利润防线，实现长期稳健增长。

例如，某光伏龙头企业立足硅棒-硅片-电池-组件光伏全产业链，构建产品成本外部对标管理体系。其过程主要构建了“定标→采集→拆解→差距研判→闭环降本→动态迭代”六阶标准化机制；分层选取行业均值、标杆数据、作为对标标的，按月度跟踪原材料、季度全成本复盘、年度战略迭代节奏运作；通过财报、第三方机构、行业合规调研多渠道采集外部成本数据，并统一口径剔除干扰项，再对产品成本进行全环节精细化拆解，量化成本差距；从技术代差、制造能力、区位资源、供应链议价、良率损耗五大维度剖析根因，并制定改进提升项目，如针对性开展技术攻坚迭代、灯塔工厂智造升级、供应链比价谈判、全球产能区位布局及VA/VE价值优化等降本改善项目。最终实现，硅片单位成本，与竞对手相比存在10%的优势；组件单位成本，与标杆对比存在2%的差距，但季度环比差距缩小50%。

 

记者问：很多企业降本“开头热、中间温、最后冷”，难以长期坚持。您在机制保障层最后一部分提出长效落地保障机制，如何让降本从“运动”变成“习惯”？

邵圣东答：

降本增效能否长期落地、持续见效，关键在组织、核心在机制、根本在文化。组织文化层面降本增效的核心，是打破部门壁垒、建立协同机制、塑造全员成本文化、完善激励约束机制，让降本增效成为全员自觉行为与企业长期习惯。

首先，建立跨部门协同机制。成立高层牵头的专项工作组，由总经理/董事长任组长，财务、生产、采购、研发、销售、人力、行政等部门负责人共同参与的降本增效专项工作组，负责顶层设计、统筹规划、跨部门协调、进度管控、效果复盘、督促落地，解决部门本位主义、推诿扯皮、协同不畅等问题。打破部门壁垒，建立财务与业务联动、研发与生产联动、采购与销售联动、生产与物流联动的跨部门协同机制，共同识别成本痛点、效率堵点、管理难点，共同制定改善方案，共同推进落地执行；以全局最优为目标，消除内部博弈、内部消耗、内部壁垒。推行项目制与流程制管理，对重大降本增效项目，推行跨部门项目制管理，明确项目负责人、目标、节点、考核；以流程为核心替代部门为核心的管理模式，提升流程执行效率与跨部门协同效率。

第二，构建全员成本文化与效率文化。树立正确的降本增效理念，大力宣导“长期主义、价值创造、系统思维、全员参与”的降本理念，摒弃“降本就是省钱、增效就是加压”的错误认知，树立“降本不降质、增效不增负、人人讲成本、事事讲效率、处处算效益”的正确理念。培育全员成本意识，开展成本培训、效率培训、精益培训、战略成本管理培训，覆盖高层、中层、基层所有员工；将成本知识、效率要求、管控标准融入新员工入职培训、在岗培训，让成本意识深入人心。营造全员参与的文化，开展降本增效提案征集、精益改善活动、成本攻坚活动、效率提升竞赛，鼓励一线员工发现浪费、提出改善建议；尊重员工智慧，及时采纳有效提案，营造全员参与、全员改善、全员创效的良好氛围。

第三，完善激励与约束机制。建立正向激励机制，设立降本增效专项奖励基金，对降本增效贡献突出的团队、个人、项目给予物质奖励、精神表彰、晋升优先、绩效加分，让贡献者得到实实在在的回报，激发全员积极性与主动性。建立约束问责机制，对降本增效工作推进不力、责任不落实、目标未完成、造成浪费损失的部门与个人，进行绩效扣分、通报批评、问责追责，形成“奖优罚劣、奖勤罚懒”的鲜明导向。

第四，持续改善与动态优化机制。推行PDCA循环管理，运用计划（Plan）—执行（Do）—检查（Check）—改善（Act）PDCA闭环管理，实现降本增效工作持续改善、循环提升，避免“一阵风、走过场”。建立常态化复盘优化机制，实行月度复盘、季度评估、年度总结，定期分析降本增效进展、成效、问题、短板，及时调整优化方案、举措、目标，以适配市场环境、企业战略、经营情况变化。固化成功经验标准，将降本增效优秀做法、成功经验、改善成果标准化、流程化、制度化，纳入企业管理制度、作业标准、流程体系，形成可复制、可推广、可长效运行的管理模式。

组织解决协同问题，文化解决意愿问题，激励解决动力问题，改善解决长期问题。这四项合起来，就是机制降本的4.0系统：保长效、固成果、成习惯。

案例：某汽车龙头企业构建自主经营体，实现个人与组织绩效持续提升。主要通过经营体划分、资源量化、经营定价及薪酬对接等工作，建立自上而下的经营目标分解体系、自下而上的经营责任承担体系，构建经营体间索赔机制，实现人均利润75万元/人，内部损失降低33.4%。

 

编后语：

机制保障层是经营成本管理“三层次”理论体系的根本基石、长效引擎、竞争壁垒。它让降本从运动式走向制度化，从碎片化走向系统化，从部门责任走向全员共识。

未来企业的竞争，本质是成本竞争力的竞争。构建一套战略引领、流程嵌入、动态管控、文化支撑的机制性降本体系，企业才能真正穿越周期、稳健增长。